agosto 2018 | Grupo Verde Ghaia
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ISO 50001: 2018 – Mudanças previstas para a nova versão


 

Tendo a primeira e vigente versão pública em 2011, a ISO 50001 traz requisitos e orientações para um Sistema de Gestão da Energia. Atualmente, esta norma está em processo de revisão, sendo que já foi publicado o DIS (Draft of International Standard) da norma atualizada. Isso quer dizer que ainda podem ocorrer algumas pequenas alterações da versão atual para a final, porém, já é possível entender as principais modificações que ocorrerão nas empresas que buscam essa certificação.

Saiba as principais mudanças previstas para a nova versão.

Para as empresas que já possuem outras certificações como as ISO 9001, 14001, 45001 e 22000 a tendência é de ficar ainda mais fácil a integração dos seus sistemas com a ISO 50001 atualizada. Isso ocorre pois, assim como as demais normas com publicação a partir de 2015, a ISO 50001 seguirá a estrutura de alto nível (HLS). Essa estrutura compartilhada, assim como muitos termos e definições comuns tornam o processo de criação de um sistema de gestão integrado muito mais simples dentro das organizações.

ISO 50001

Outro benefício proveniente da nova estrutura da norma virá do envolvimento ainda maior da estratégia do negócio junto às atividades relacionadas à melhoria do desempenho energético da empresa. Isso fará com que fiquem ainda mais claros os benefícios não só ambientais, mas econômico/financeiros que a adoção de um Sistema de Gestão de Energia seguindo as diretrizes da 50001 trará para as organizações.

Dessa forma, além da inserção dos itens relacionados ao contexto da organização e suas partes interessadas, as organizações irão trabalhar com:

  • Conceitos de liderança no sistema, garantindo cada vez mais o envolvimento de todos os níveis hierárquicos dentro da empresa na melhoria do desempenho energético e designando as responsabilidades e autoridades para os papeis pertinentes;
  • Mentalidade de risco, garantindo uma postura de prevenir riscos com efeitos adversos e concretizar oportunidades levantadas;
  • Melhoria da comunicação, garantindo, em especial, uma gestão de mudanças sempre que significativa ao sistema de gestão;

Tendo sido votado em novembro/2017, o DIS da ISO 50001:2018 – Sistema de Gerenciamento de Energia já está disponível para aquisição, não havendo ainda data prevista para sua publicação.

Em breve traremos mais informações do conteúdo da norma versão 2018! Para mais informações, acesse o site da ISO https://www.iso.org/iso-50001-energy-management.html e acompanhe esse processo!


11 Fundamentos para a Excelência na Gestão das Organizações


 

Ao longo deste post serão abordados alguns fundamentos para a excelência da sua gestão. Podemos destacar alguns Aprendizado Organizacional, Cultura de Inovação, Liderança, Visão de Futuro, Geração de Valor.

Os Fundamentos para a Excelência na Gestão das Organizações

O principal objetivo deste post é promover o entendimento do significado de cada Fundamento aqui descritos. Pois, uma vez abarcada essa compreensão, a adoção dos mesmos acaba sendo uma opção individual. Assim, cada profissional será capaz de compreender os fundamentos e aos poucos incorporá-los em suas atitudes, demonstrando a adoção dos mesmos. Com isso, a organização gradativamente é transformada, devido a mudança de comportamento.

Os Fundamentos para a Excelência na Gestão das Organizações expressam conceitos reconhecidos internacionalmente. Estes, por sua vez, podem ser traduzidos em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes, de Classe Mundial. Esse comportamento demonstra que há organizações em busca constante de aperfeiçoamento, adaptando-se às mudanças globais.

1ª Lição: Pensamento Sistêmico

O Pensamento Sistêmico é a compreensão das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização. Bem como, entre a organização e o ambiente externo.

As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto. Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar suas redes formais com clientes, parceiros e fornecedores. Assim como as redes que emergem, espontaneamente, entre seus integrantes e estes com o ambiente externo.

O estabelecimento de redes informais de relacionamentos que as pessoas criam dentro das organizações são fundamentais para o cumprimento de suas tarefas. Assim como, para a disseminação de informações que agregam valor mediante ao compartilhamento dos conteúdos e contextos do conhecimento necessários à decisão. A gestão de redes não se resume à utilização de ferramentas de tecnologia de informação para armazenar e compartilhar informações e conhecimentos. É necessário criar um ambiente propício para a disseminação de conhecimentos e experiências que incluam as redes informais.

O Pensamento Sistêmico é mais facilmente demonstrado e compreendido pelas pessoas de uma organização, quando esta adota um modelo de gestão. E logo em seguida, o dissemina de forma transparente, através do monitoramento por meio de auto-avaliações sucessivas.

2ª Lição: Aprendizado Organizacional

Aprendizado Organizacional é a busca e o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização. Podendo esta ser realizada por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. O aprendizado organizacional deve estar internalizado na cultura da empresa, tornando-se parte do trabalho diário em todos os níveis e em quaisquer de suas atividades.

Preservar o conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão e processos, é fator básico para sua evolução.

A organização deve buscar o conhecimento compartilhado e o aprendizado coletivo. A gestão do conhecimento, apoiada na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, valoriza e perpetua o capital intelectual.

O aprendizado organizacional incentiva a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, compartilha informação e conhecimento, além de desenvolver soluções e implementar melhorias e inovações de forma sustentada.

3ª Lição: Cultura de Inovação

Encontramos a Cultura de Inovação quando a organização promove um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias. E que além disso, permita gerar um diferencial competitivo.

No entanto, para permanecer competitiva, a organização precisa gerar continuamente idéias originais e incorporá-las a seus processos, produtos, serviços e relacionamentos. É importante gerar uma cultura que incentive o desejo de fazer as coisas de maneira diferente. Isso significa, ter a capacidade de entender de forma simples questões complexas, a propensão ao risco e a tolerância ao erro bem-intencionado. A promoção da cultura de inovação deve considerar mecanismos que incentivem a geração de idéias com relação a temas de interesse estratégico, tanto de forma espontânea como induzida.

A capacidade de interação com o ambiente externo, assim como, as redes de relacionamentos formais e informais, são também fatores essenciais para a criatividade.

A inovação não se reduz à criação de produtos, serviços, processos ou tecnologias que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas. No entanto, ela considera também as mudanças que podem ter impactos abrangentes e duradouros na/para organização.

4ª Lição: Liderança e Constância de Propósitos

Temos a Liderança e a Constância de Propósitos quando encontramos uma atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas. Atitudes assim, visam o desenvolvimento da cultura da excelência à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. Os líderes devem atuar como mentores. Precisam ter visão sistêmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições do curto prazo. Devem possuir também, um comportamento ético e habilidade de negociação, liderando principalmente pelo exemplo.

Nas redes formais, o líder deve estar apto a lidar com negociação, coordenação, supervisão e cobrança das atividades acordadas. Nas redes informais, entretanto, incumbe ao líder promover o conhecimento e os valores da organização, para atuar como guia para as decisões e atividades das pessoas envolvidas.

Desenvolver habilidades para gerenciar a operação de redes é um requisito para o desempenho adequado da liderança.

A participação pessoal dos líderes, empregada de forma ativa e continuada, cria clareza e unidade de propósito na organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente propício à inovação e ao aperfeiçoamento constante ao aprendizado organizacional. Considera-se também o aprendizado e o desenvolvimento da capacidade da organização de se antecipar e se adaptar com agilidade às mudanças no seu ecossistema.

A construção de um relacionamento baseado no respeito e confiança mútuos pressupõem um comportamento ético e transparente. Esses princípios devem ser a base de um sistema de governança eficaz e que se aplicam a todos os aspectos do relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas ou proprietários, órgãos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas.

A ação da liderança deve conduzir ao estabelecimento e manutenção de relações de qualidade com todas as partes interessadas. Dessa forma, obtém-se o comprometimento de todos para concretizar a visão da organização. A identificação dos riscos e oportunidades para a organização, das suas forças e fraquezas, bem como o levantamento e mapeamento dos riscos, buscam minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos estratégicos, ampliando assim as chances de sucesso.

Desenvolver as competências do líder nesta área é requisito fundamental para a governança da organização.

5ª Lição: Orientação por Processos e Informações

É compreender e segmentar um conjunto de atividades e processos de uma organização que agreguem valor para as partes interessadas. Sendo que a tomada de decisões e execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho. Levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

O funcionamento de uma organização está baseado em um conjunto de atividades transformadoras inter-relacionadas. Assim, para agregar valor ao negócio, é fundamental mapear e padronizar as atividades em processos e conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas. A satisfação das partes interessadas é alcançada pela tradução de suas necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e serviços. Bem como, o seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor. Isto permite planejar e executar melhor as atividades, pela definição adequada de responsabilidades; uso dos recursos de modo mais eficiente; realização da prevenção e solução de problemas; eliminação de atividades redundantes, a fim de aumentar a produtividade.

Quando o domínio dos processos é pleno, há previsibilidade dos resultados, o que serve de base para a implementação de inovações e melhorias.

A tomada de decisão em todos os níveis da organização, deve se apoiar na análise de fatos, dados e informações dos ambientes, interno e externo. Além disso, deve-se abranger todas as partes interessadas. As medições devem refletir as necessidades e estratégias da organização, fornecendo informações confiáveis sobre processos e resultados.

Para dar eficácia ao processo de tomada de decisões, a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados às suas atividades. E deve, também, desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas.

6ª Lição: Visão de Futuro

Visão de Futuro é compreender os fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo, no curto e no longo prazo, visando à sua perenização. É uma visão do “túnel do tempo”. A organização com visão de futuro, pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados sustentáveis e de alto desempenho em suas atividades no presente e no futuro.

O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo prazo e para os resultados no presente. Não devendo, no entanto, comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo. Antecipar-se com agilidade e proatividade, além de adaptar-se às novas tendências do ambiente externo às novas necessidades e expectativas das partes interessadas, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e às necessidades da sociedade, é essencial ao sucesso de uma organização.

Refletir sobre o passado ao mesmo tempo em que se analisa o presente e se projeta o futuro, é realizar a “união dos tempos”. Isso promoverá um transitar seguro ao longo do “túnel do tempo”.

7ª Lição: Geração de Valor

Gerar Valor é alcançar resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível. Desse modo, sustenta-se todas as partes interessadas. Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de qualidade e assegurar o desenvolvimento da organização.

A organização que age desta forma, enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às metas. A comparação destas com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtém-se sucesso de forma sustentada e adicionada a geração de valor, para todas elas.

A geração de valor, depende cada vez mais, dos ativos intangíveis, que atualmente representam a maior parte do valor das organizações. Além disso, o conhecimento tácito, oriundo do trabalho, em redes formais e informais, também deve ser considerado.

8ª Lição: Valorização das Pessoas

Percebemos a valorização das pessoas quando encontramos a criação das condições necessárias para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender. O sucesso das organizações depende cada vez mais, das oportunidades de aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorável ao desenvolvimento de suas potencialidades.

Valorizar pessoas, significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfação. E assim, criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como, um clima organizacional participativo e agradável, propiciando um alto desempenho pessoal e organizacional.

Criar uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento, disseminar os valores e crenças da organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo de informações, são fundamentais para que as pessoas se auto motivem e atuem com autonomia. Para assegurar a motivação e o comprometimento das pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento, dentro e fora da organização, é necessário dar-lhes livre acesso às suas redes internas e externas de relacionamentos.

9ª Lição: Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado

O conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e conseqüentemente gerar maior competitividade no mercado. A organização com foco no cliente, além de conhecer suas necessidades atuais e se antecipar às expectativas, procede da mesma forma em relação às necessidades e expectativas dos clientes e mercados potenciais. Busca-se assim, estabelecer relações duradouras e de qualidade. E, quando essas necessidades estão claras, para toda a organização e não somente para as áreas diretamente envolvidas com os clientes, é possível desenvolver e oferecer produtos ou serviços diferenciados que irão satisfazer os clientes do mercado atual. E em alguns casos, atingir novos segmentos.

Dessa forma, a organização deve estar atenta ao seu relacionamento com os clientes e a todas as características e atributos do produto ou serviço. Pois, são eles que adicionam valor aos mesmos, intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis à marca, ao produto ou à organização.

Organizações focadas no cliente também buscam identificar as características e atributos que diferenciam seu produto ou serviço daquele oferecido pela concorrência. O foco no mercado mantém a organização atenta às mudanças que ocorrem à sua volta, principalmente quanto aos concorrentes e à movimentação dos clientes em relação às novas demandas e necessidades.

A promoção da satisfação do cliente e a conquista de sua fidelidade, por meio do estabelecimento de relações duradouras, é a diferenciação em relação à concorrência. São portanto, fatores fundamentais para o aumento da competitividade da organização, configurando-se como uma questão estratégica.

10ª Lição: Desenvolvimento de Parcerias

Desenvolver atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais, visam benefícios para ambas as partes. As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje – de mudanças constantes e aumento da demanda – o sucesso pode depender das parcerias que elas irão desenvolver. Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizações. De modo que, seja permitido a entrega de valor agregado às suas partes interessadas, por meio da otimização das suas competências essenciais.

Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações de cunho social, ou mesmo com competidores, e são baseadas em benefícios mútuos claramente identificados. O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, conhecimento e recursos comuns, assim como, o relacionamento baseado em confiança mútua, respeito e abertura, facilitam o alcance dos objetivos.

As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou entrega de um produto ou serviço. Desta forma, são formalizadas por um determinado período que envolve a negociação e o claro entendimento das funções de cada parte. Bem como, os benefícios decorrentes para ambas as partes.

11ª Lição: Responsabilidade Social

Responsabilidade Social é a atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona. Estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, a preservação de recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeito à diversidade e promoção da redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organização. Observando esta com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade.

O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como, a adoção de políticas não-discriminatórias e de proteção das minorias, são regras básicas nas relações da organização com as pessoas. A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável; identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalações, processos, produtos e serviços. Além de executar ações preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produtos e serviços.

Conclusão

Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos não-renováveis e racionalizar o uso dos recursos renováveis. Além do atendimento e da superação dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus produtos, serviços, processos e instalações. O exercício da cidadania pressupõe o apoio às ações de interesse social e pode incluir:

Educação
Assistência Comunitária
Promoção da Cultura, do Esporte e do Lazer
Participação no Desenvolvimento Nacional, Regional ou Setorial.

A liderança na cidadania implica influenciar outras organizações, públicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propósitos e, também, estimular as pessoas a se engajarem em atividades sociais.


Como mensurar os riscos e oportunidades na sua Gestão?


 

Mensurar riscos e oportunidades ajuda na prevenção de crises e problemas, seja com o consumidor final ou outros públicos de interesse da organização. Mas como mensurar forças e fraquezas?

Para auxiliar no processo de mensuração, a  International Standardization Organization – ISO criou uma série de requisitos para a padronização do sistema de gestão da qualidade, baseando-se na identificação de riscos e oportunidades.

O que é a ISO 9001:2015?

A ISO 9001:2015 é uma das normas presente no Sistema de Gestão da Qualidade – SQG.

A norma é reconhecida internacionalmente. E muito utilizada por empresas que desejam comprovar e certificar a capacidade de oferecer produtos ou serviços que estejam alinhados às necessidades dos consumidores. Além disso, essas empresas cumprem todos os seus requisitos regulatórios necessários.

Destaca-se que as normas ISO são aplicáveis às organizações de qualquer setor, porte, público-alvo ou fornecedora de produtos ou serviços.

Por que implementar a ISO 9001:2015?

Planejar sem considerar possíveis riscos e oportunidades não pode ser considerado um planejamento. Uma empresa deve mapear quais são as suas oportunidades, propósitos e os fatores internos e externos que podem impactar o desenvolvimento do negócio como um todo. Neste contexto, a ISO 9001:2015 ajuda as organizações a mensurarem seus riscos e oportunidades de maneira sistêmica. Isto é, as organizações consideram todos aspectos do seu negócio.

Além disso, a certificação ISO 9001:2015 melhora o relacionamento das organizações com os clientes, uma vez que oferecem melhorias concretas no processo de avaliação e conformidade da produção.

A mentalidade de risco

Este é um dos pré-requisitos previstos pela ISO 9001. Ele aborda um conceito que deve estar presente e incorporado em todos os departamentos da organização: a mentalidade de risco. Portanto, utilizar esta norma é um dos meios mais eficientes para abordar a mentalidade de risco. Visto que seu olhar sistêmico permite que nenhum item seja abordado de maneira isolada. Mas sim, focada em uma gestão empresarial, de maneira holística – o que facilita a identificação de riscos e oportunidades.

O gerenciamento de riscos e de oportunidades, presente na ISO 9001:2015, é uma maneira de antever e administrar os efeitos desejáveis, ou não, que podem afligir uma empresa. Afinal, todo deve ser feito com base nos resultados esperados e também nos possíveis riscos do processo, para que não haja surpresas ou que os resultados fiquem abaixo do esperado. De acordo com a norma, riscos são classificados como efeitos da incerteza e podem ser considerados positivos ou não.

Sendo assim, o risco se traduz na forma como a organização lida com os efeitos que podem ser oriundos de situações fora do padrão determinado ou resultados de um processo.

Os Riscos podem ser evitados

Entre os diversos tipos de riscos existentes em uma organização, alguns exemplos são:

  • Produtos com defeitos entre ao consumidor final;
  • Produtos fora do prazo de validade entregues ao consumidor final;
  • Insatisfação do consumidor em relação a prestação de serviço da empresa;
  • Não cumprimento de padrões e requisitos exigidos por órgãos de fiscalização;
  • Parada forçada de produção por falhas em sistemas, falta de manutenção, queda de energia ou problemas sindicais.

Considerando as Oportunidades para o seu negócio

No entanto, não devemos desconsiderar também as oportunidades. Afinal, quando bem aproveitadas pela organização podem trazer ganhos substanciais. Alguns exemplos de oportunidades que podem ser bem aproveitadas. Por exemplo:

  • Aumento na satisfação do consumidor;
  • Melhorias em produtos ou serviços;
  • Melhorias nas embalagens e apresentações do produto;
  • Aumento de portfólio;
  • Entrada em novos mercados;
  • Melhoria de preços;
  • Melhoria nos prazos de entrega de fornecedores considerados essenciais;
  • Incorporação de novas tecnologias que aceleram e otimizam o processo de produção.

O risco versus a não conformidade

É bem comum que exista alguns desencontros ao mensurar riscos e oportunidades. E um deles, é a confusão de conceitos entre risco e não conformidades. O risco se refere ao levantamento de possíveis situações que possam ocorrer e afetar a organização. O mesmo não pode ser dito sobre a não conformidade que neste caso, a situação já aconteceu. Para exemplificar esta situação, vamos imaginar que a organização identificou o risco de um produto, que apresenta efeitos, devido a problemas na etapa da produção; tal ação pode vir a ocorrer. No caso da não conformidade, o produto já apresentou defeito na etapa de produção.

Riscos e oportunidades: quais são os requisitos?

A ISO 9001:2015 determina que ao mapear os riscos e as oportunidades, todos os questionamentos referentes ao contexto de negócio da organização, seus públicos de interesse e setor de atuação, devem ser considerados. Em suma, isto significa que o planejamento estratégico deve ser feito sob uma visão macro, ou seja, sobre todos os pontos que podem afetar os objetivos da organização.

Gestão de Risco e Oportunidades ISO 45001

Mapeamento dos Riscos e Oportunidades

Ainda de acordo com a ISO 9001:2015, a missão de mapear riscos e oportunidades é importante para:

  • Assegurar os objetivos traçados

Traçar objetivos ambiciosos sem antes se programar e identificar riscos e oportunidade. É um tipo de erro que não deve ser cometido. Toda incerteza deve ser identificada e mapeada o mais cedo possível. Existem ferramentas que auxiliam no mapeamento e mensuração de riscos e oportunidades.  Essa pode ser uma solução prática para identificar problemas que ainda não foram considerados relevantes ao longo do planejamento estratégico.

  • Identificar e empoderar os efeitos positivos

Na mensuração de riscos e oportunidades não devemos esperar somente resultados negativos. Existem muitos retornos positivos. Estes podem auxiliar a organização a atingir ou superar os objetivos estabelecidos. Um bom efeito positivo é a identificação de novas fontes de receita. Seja por meio de uma economia feita em uma das etapas de produção ou seja pelo desenvolvimento de um novo produto, por exemplo.

  • Coibir, reduzir e prevenir efeitos negativos

Os efeitos negativos também podem ocorrer, porém, como a melhor maneira de preparar e garantir a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade – SQG. Isso significa trabalhar na identificação e coibir os seus efeitos. É importante ter em mente que não é possível eliminar todos os riscos. Mas, é possível monitorar, no entanto, uma vez que o monitoramente auxilia no processo de contingência, previsto no planejamento estratégico.

Todos os efeitos negativos devem ser analisados de maneira crítica. Somente assim, é viável estabelecer meios para não haver efeitos abaixo do esperado.

Alcançar o processo de melhoria contínua

Não é possível obter o processo de melhoria contínua e um bom Sistema de Gestão da Qualidade – SQG, sem que os riscos e oportunidades que impactam a organização sejam identificados. Ao minimizar os riscos e maximizar as oportunidades, uma organização consegue atingir o processo de melhoria contínua. Prém, a manutenção desse elemento só é possível com o monitoramento das ações já identificadas. Assim, é possível controlar os efeitos negativos e positivos. Uma maneira eficiente para o processo de melhoria, é a execução de tarefas por meio da criação de indicadores.

Ações para apontamento de riscos e oportunidades

O segundo passo, após a identificação dos riscos e oportunidades, bem como os efeitos que eles podem causar, é trabalhar na elaboração de ações. São essas ações, as responsáveis por ajudar no processo de mensuração. A mentalidade de risco exige um processo de reconhecimento, monitoramento e ações, mediante aos riscos levantados. Destaca-se que há ferramentas capazes de ajudar neste processo. Contudo, isso não é algo exigido pela norma.

Após a implementação dos requisitos é fundamental que sejam implementadas ações para abordar e administrar os riscos e oportunidades dos processos da organização. É neste momento que uma boa gestão da qualidade pode ajudar nas ações, cumprindo o objetivo proposto. A ISO 9001:2015 também possui objetivos e normatizações para o sistema de gestão da qualidade. Essa pode ser uma boa opção.

Com as ações elaboradas e implementadas, está na hora de avaliar a real eficácia dessas ações. É preciso entender que este processo está sempre em mudanças, de modo a garantir seu aprimoramento.

Garanta os resultados almejados no planejamento

Ao chegar nesta etapa, significa que todas as outras se demonstraram eficientes e apresentaram os resultados esperados. Entre a elaboração do planejamento, identificação de riscos e oportunidades, elaboração de ações que ajudem no propósito e a mensuração de todo este processo, existe um longo caminho a percorrer. Porém, uma vez com o processo encaminhado, a melhoria contínua se torna muito mais simples.

Mensuração de riscos e oportunidades: uma vantagem estratégica

Não existe somente um método para a mensuração dos riscos e oportunidades de uma organização. É importante entender que a garantia de um bom levantamento de riscos e oportunidades funciona como uma vantagem estratégica para as organizações.

A ISO 9001:2015 não exige informações documentadas para todo o processo de mensuração de riscos e oportunidades. Salienta-se porém, que ao deixar evidente como a organização monitora e age diante dos riscos e oportunidades, este sirva como um ponto positivo no processo de auditoria. Além de garantir que o processo de melhoria contínua ofereça os resultados esperados no curto, médio e longo prazo.

Mesmo que o planejamento estratégico da organização sofra alterações, não será necessário começar tudo do zero.

Portanto, chegou a hora de aplicar o seu conhecimento.
Faça as mensurações dos riscos e oportunidades da sua organização por meio da ISO 9001:2015.
E a partir desses dados, avalie todo o seu processo, visando vantagens competitivas para o negócio.


Você sabe o que é HACCP e como fazer a gestão do seu negócio?


 

Você sabe o que é HACCP?
A sigla é a abreviação, em inglês, de Hazard Analysis & Critical Control Point. Em português significa, Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle. 

O que é HACCP e como fazer sua gestão?

A HACCP é uma certificação de qualidade para empresas do setor alimentício. Ela é baseada em uma análise ordenada para identificar, analisar e controlar os perigos associados à produção, distribuição e consumo de alimentos. A HACCP baseia-se nas seguintes diretrizes:

  • Procedimento de verificação dos riscos.
  • Avaliação de perigos.
  • Determinação de limites críticos a serem controlados e monitorados.

Esta certificação permite que o processo de produção dos alimentos seja controlado. Destacando a importância contra os perigos que colocam em risco os direitos do consumidor. E, sobretudo, quanto aos riscos à saúde ou dúvidas em relação à sua composição e peso.

Qual a história da HACCP?

A HACCP foi desenvolvida na década de 60, pela companhia americana Pillsbury em parceria com as Forças Armadas Americanas. O objetivo do projeto era atender uma solicitação feita pela NASA. A Agência Espacial Americana, na época, estudava os desafios e sistemas de gestão na hora de fazer o planejamento e de enviar astronautas para o espaço. Era fundamental assegurar que os alimentos consumidos na viagem fossem seguros contra perigos que pudessem causar indisposição ou problemas à tripulação. Depois de diversos estudos e testes, os cientistas da NASA e da Pillsbury criaram uma técnica que permite avaliar, detalhadamente, os processos de produção dos alimentos. Assim, seria possível identificar os perigos que poderiam causar problemas ao consumidor.

Assim, portanto, os pré-requisitos levantados se transformaram no sistema HACCP.

A evolução do sistema HACCP

Com o desenvolvimento do setor de alimentos, os programas pré-requisitos previstos no sistema HACCP, tornaram-se cada vez mais importante na gestão da qualidade dos processos produtivos. A partir de 1969, a comissão do Codez Alimentarius incluiu em seus Códigos de Práticas em Higiene de Alimentos os requesitos de programa do sistema HACCP.

Já em 1971, as diretrizes do sistema foram apresentados, pela primeira vez, na “National Conference on Food Protection”. Com os procedimentos de verificação cada vez mais difundidos, a Pillsbury publicou um documento técnico com todos os detalhes necessários, desenvolvendo a análise prevista no sistema HACCP. Enquanto que no Brasil, na década de 90, a Portaria 1428 do Ministério da Saúde estabeleceu os procedimentos de implantação do sistema HACCP nas indústrias de maneira geral. Paralelamente, o Ministério da Agricultura e Abastecimento do Brasil estabelecia as normas e procedimentos necessários para a implantação do HACCP nos estabelecimentos que comercializassem pescados e seus derivados.

A evolução do sistema HACCP

Fonte: Certificação ISO

Em 2001, a International Standardization Organization – ISO constituiu as diretivas para a aplicação da norma ISO 9001 mais especificamente para a indústria de alimentos e bebidas por meio da norma ISO 15161:2001. Entre os programas de pré-requisitos dessas diretrizes estava a aplicação integral do sistema HACCP. A Associação Brasileira de Normas e Técnicas publicou em 2002 a norma NBR 14900. Esta foi desenvolvida a partir dos preceitos encontrados no Codex Alimentarius e na incorporação de elementos da ISO 9001 e ISO 15161.

Os Códigos de Práticas em Higiene de Alimentos do Codex Alimentarius foram revisados em 2003. E, como resultado, alguns requisitos do sistema HACCP, que ainda não estavam previstos no Código foram incluídos para aumentar a abrangência da fiscalização, aplicação. E assim, facilitar o entendimento de alguns processos previstos no documento.

Por fim, já em 2005, a International Standardization Organization – ISO publicou a normatização ISO 22000, que se refere aos Requisitos de Sistema de Gerenciamento de Segurança de Alimentos, destinado à qualquer organização que trabalha na cadeia produtiva de alimentos. Nesses requisitos, foram integrados preceitos de sistemas de gestão, programas pré-requisitos (BPF) e princípios do sistema HACCP.

Como é usado o sistema HACCP na prática?

Como é usado o sistema HACCP na prática?

O Código de melhores práticas publicado pela comissão Codex Alimentarius é a maior referência internacional quando o assunto é o sistema de segurança para manipulação de alimentos, baseado no sistema HACCP. Normas como ISO 9001, BRC, SQF E IFS são reconhecidas e apoiam a metodologia para a gestão do alimento seguro. A aplicação do sistema HACCP prevista no Codex Alimentarius envolve alguns passos, conforme apresentadao abaixo.

1. Formação da Equipe

A equipe selecionada para a manipulação do produto deve ser capacitada e estar familiarizadas com os processos e o produto.

2. Descrição do produto

O produto que passará pelo processo de certificação deve passar por um detalhado processo de descrição em manuais e fichas técnicas. Informações como padronização dos componentes da composição, tipo e material da embalagem, transporte utilizado para distribuição, condições de armazenamento e vida útil. Para que a descrição seja feita corretamente, é necessário fazer o registro e o monitoramento das informações relacionadas ao produto com antecedência para garantir as condições ideais do processo.

3. Identificação da intenção de uso

 Esta informação deve estar baseada nos usos esperados do produto pelo usuário final ou consumidor, por exemplo, consumo sem processamento, uso em saladas feitas em casa, entre outros. Em casos específicos, grupos vulneráveis como, por exemplo, alimentação de instituições, crianças pequenas, entre outros, devem ser considerados.

4. Construção do Fluxograma de Processo

O fluxograma de processos é uma representação gráfica que descreve os passos e etapas sequenciais do processo de produção e armazenamento do produto que se deseja obter a certificação. Cada passo deve ser detalhado, levando em consideração aspectos de produção e tecnológicos.

5. Confirmação in loco do Fluxograma

O fluxograma deve ser verificado através de confirmação in loco durante todas as fases e horas de operação e deve ser corrigido adequadamente, se apropriado.

6. Listagem dos potenciais perigos – Condução da Análise de Perigos (considerados medidas de controle)

Listados potenciais perigos baseado nas informações disponíveis coletadas anteriormente em todos os passos. Informações como o perigo microbiológicos, físicos e químicos podem ser racionalmente esperados a cada etapa. Os perigos levados em conta devem ser de uma natureza tal que a sua eliminação ou redução para níveis aceitáveis sejam essenciais à produção de um alimento seguro.

7. Determinação dos PCC’s

 O processo inteiro tem que ser examinado e em cada fase devem ser feitas as seguintes perguntas:

O perigo sob estudo pode ser introduzido no produto por matérias-primas ou processamento, e nesse caso, é provável atingir níveis inaceitáveis?
A composição do produto cru é crítico à segurança do produto?
Os processos fazem ou mantêm as matérias-primas, ou o produto final seguro?
Removendo ou prevenindo contaminação é possível atingir níveis de fisco?

8. Estabelecimento de limites críticos para cada PCC

Estabelecimento de limites críticos para cada PCC

Estabelecer limites em que cada PCC encontre condições de risco aceitável. Essas condições podem ser tempo ou temperatura durante o processo de cozimento, nível de limpeza de um equipamento, a concentração de cloro em água de limpeza e muito mais. Se não definidos os critérios que especifiquem as condições de fisco ou a possibilidade de recontaminação de um produto e da sobrevivência de microorganismos, é possível atingir níveis inaceitáveis de contaminação, neste caso, teremos um risco inaceitável.

9. Estabelecimento de um sistema de monitoramento para cada PCC

Sempre que possível, estas observações devem ser rápidas, a fim de permitir um controle eficiente do PCC e executar ações corretivas adequadas para recuperar o controle do processo antes que a rejeição de produtos seja necessária.

10. Estabelecimento de ações corretivas

Quando os resultados do monitoramento de um PCC não estão sob controle, os limites críticos podem ser excedidos. Quando isso acontece, devem ser tomadas ações apropriadas para assegurar que o produto não atinja o consumidor.

11. Estabelecimento de procedimentos de verificação

A frequência de verificação deve ser suficiente para validar se o sistema de HACCP está funcionando corretamente. Feedback com clientes, consumidores, pesquisas de mercados, são outros meios de verificação.

12. Estabelecimento de controle de documentação e registros

Os registros devem incluir explicações de como os PCC foram definidos, descrições de procedimentos de controle e modificações para o sistema, monitoramento e dados de verificação, e um arquivo de divergências de prática normal.

13. As empresas certificadas pela HACCP são mais competitivas

As empresas que seguem as normas estabelecidas no sistema HACCP são consideradas dignas de confiança pelos consumidores pelos seus baixos índices de problemas e contaminações.  Além disso, a reputação da marca sofre grandes acréscimos pela qualidade elevadas de seus processos produtivos, certificações como a ISO 9001 e padrões internacionais de produção.

Outro ponto importante na competitividade das empresas que são certificadas pela HACCP está no cumprimento de todas as normas sanitárias vigentes no Brasil. O cumprimento de tais normativas impede a aplicação de multas, descarte de produção e fechamento da produção devido irregularidades. Agora você já sabe o que é HACCP e entende como funciona uma análise ordenada para identificar, analisar e controlar os perigos associados à produção, distribuição e consumo de alimentos.

Todos esses processos ajudam os consumidores a consumir um produto que seja seguro para sua saúde, que esteja de acordo com as normas estabelecidas pelos órgãos sanitários do país e que ofereçam uma boa experiência de consumo.


Sustentabilidade Empresarial: da Introdução aos Princípios


 

O atual modelo de desenvolvimento econômico compromete o meio ambiente e seguramente prejudica o próprio crescimento. Isto por que, inviabiliza um dos fatores de produção: o capital natural. Além de que, um desenvolvimento sem inclusão social e responsabilidade ambiental, também não pode ser considerado um modelo de desenvolvimento. Mas, apenas de crescimento.

Sustentabilidade Empresarial: Pensando nas gerações futuras

O desenvolvimento sustentável interliga as variáveis econômica, social e ambiental. Eles são os responsáveis por garantir equilíbrio econômico e qualidade de vida.  Assim, a prática da sustentabilidade empresarial garante a preocupação com os aspectos econômicos, ambientais e sociais do seu negócio, e passa a ser o único modelo viável de desenvolvimento econômico.

“O desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades das presentes gerações sem comprometer a capacidade das gerações futuras de atenderem suas próprias  necessidades.” World Commission on Environment and Development (WCED), 1986 (Bruntland Report).

A partir de então, surge a necessidade das empresas adaptarem seus procedimentos ou mudarem sua maneira de agir. Desse modo, as empresas passaram a incorporar em seus valores a sustentabilidade, sob pena de serem eliminadas do mercado. A aplicação da sustentabilidade empresarial hoje, além de garantir que as empresas se estabeleçam no mercado, atendendo os requisitos legais vigentes, passa a ser o diferencial para que as mesmas se sobressaiam em um ambiente cada vez mais competitivo.

 Consumo sustentável

Os padrões de consumo da sociedade atual e o modelo produtivo insustentável são ameaças constantes para a disponibilidade dos recursos do planeta. A destruição de ecossistemas e a exploração social são realidades desta sociedade que evidencia a disparidade da entrada de recursos e o consumo. Segundo o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA), o Consumo Sustentável é definido como:

“O uso de bens e serviços que atendam às necessidades básicas, proporcionando uma melhor qualidade de vida, enquanto minimizam o uso dos recursos naturais e materiais tóxicos, a geração de resíduos e a emissão de poluentes durante todo ciclo de vida do produto ou do serviço, de modo que não se coloque em risco as necessidades das futuras gerações”.

O Consumo Sustentável é, portanto, identificado como um fator fundamental para se alcançar um desenvolvimento sustentável. Faz-se necessário que os padrões de consumo e produção sejam mais equitativos e que os países se adaptem aos padrões sustentáveis, tanto no aspecto social como no ambiental, com base em uma melhoria da qualidade de vida.

Ecoeficiência

A ecoeficiência é alcançada mediante o fornecimento de bens e serviços à preços competitivos, desde que satisfaçam as necessidades humanas e tragam qualidade de vida. Embora, ao mesmo tempo, deseja-se a redução progressiva do impacto ambiental e o consumo de recursos ao longo do ciclo de vida, em condições, no mínimo, equivalentes à capacidade de sustentação estimada da Terra. (Conceito elaborado pelo World Business Council for Sustainable Development – WBCSD, em 1992).

É a eficiência no uso de materiais e energia com o intuito de reduzir os custos econômicos e os impactos ambientais. Elementos da Ecoeficiência

  • Reduzir o consumo de materiais com bens e serviços.
  • Reduzir o consumo de energia com bens e serviços.
  • Reduzir a dispersão de substâncias tóxicas.
  • Intensificar a reciclagem de materiais.
  • Maximizar o uso sustentável de recursos renováveis.
  • Prolongar a durabilidade dos produtos.

Estratégias

A prática da sustentabilidade deve ser incorporada às estratégias das empresas. Esta prática visa desenvolver para o negócio soluções inovadoras. A proposta é aliar a redução de riscos e custos e ao mesmo tempo minimizar impactos ambientais e sociais. Assim, é possível otimizar recursos e maximizar as oportunidades.

Para se aplicar a sustentabilidade em um determinado negócio, é fundamental que a primeira medida a ser adotada seja a elaboração de um planejamento e de um estudo minucioso dos processos produtivos da própria empresa e de seus fornecedores, tendo sempre como foco os trê pilares: respeito ao meio ambiente, valorização social e lucratividade.

Ao começar a aplicar as estratégias de sustentabilidade, o empresário estará investindo em lucratividade e em redução de custos operacionais futuros, pois serão identificadas as oportunidades de redução de gastos com a manutenção e funcionamento da empresa e das rotinas diárias de operação. A empresa passará a trabalhar com o princípio da prevenção, ao contrário do modelo utilizado atualmente, onde a empresa arca com custos de tratamento e de disposição final.

As estratégias, a seguir, devem ser adotadas pelas empresas que querem aplicar a sustentabilidade ao seu negócio.

Conscientização

 A sustentabilidade dentro de uma organização deve ser entendida de maneira holística, envolvendo todos os setores da empresa, desde a alta diretoria até colaboradores, acionistas e fornecedores.

É fundamental que o primeiro passo a ser dado, para se estabelecer a sustentabilidade empresarial, seja a conscientização destas partes interessadas.  Políticas ambientais sérias e ações diretas devem ser fomentadas e aplicadas de forma contínua.

Análise Custo x Sustentabilidade

Através de ferramentas específicas para tomada de decisão é possível avaliar um projeto, estudo ou alguma inovação. Tendo como base, no entanto os parâmetros financeiros e ambientais. Cada possibilidade é avaliada de acordo com seu custo (implantação e operação). Assim como, o seu impacto ambiental, favorecendo a correta tomada de decisão. Aplica-se a avaliação de projetos ou de um determinado negócio, sob a ótica eco socioeconômica. Nesta, incorpora-se, no momento da tomada de decisões, as variáveis sociais e ambientais em contraponto às questões econômicas. .

Produção Mais Limpa

A Produção Mais Limpa (P+L) foi definida pelo PNUMA, no início da década de 1990. Esta é a aplicação contínua de uma estratégia ambiental preventiva e integrada aos processos, produtos e serviços. Busca-se dessa forma aumentar a ecoeficiência e reduzir os riscos ao homem e ao meio ambiente.

Deve-se entender que todos os resíduos que a empresa gera, ocasionam custos. Isto significa que foram comprados a preço de matéria-prima e consumidos insumos como água e energia. Uma vez gerados, continuam a consumir recursos, seja sob a forma de gastos com tratamento, nas formas de disposição final, ou sob a forma de passivo ambiental gerado. Consequentemente, acarreta-se infrações ou ainda danos à imagem e à reputação da empresa.

O objetivo da Produção mais Limpa é a redução dos impactos ambientais atuando de maneira preventiva.

Aplicações

  • Processos produtivos: inclui conservação de recursos naturais e energia. Bem como, a eliminação de matérias-primas tóxicas e redução da quantidade e da toxicidade dos resíduos e emissões antes do final dos processos;
  • Produtos: redução dos impactos negativos ao longo do ciclo de vida de um produto, desde a extração de matérias-primas até a sua disposição final;
  • Serviços: estratégia para incorporação de considerações ambientais no planejamento e entrega dos serviços.

Benefícios

  • Redução de custos pela otimização no consumo de matérias-primas, energia, água e outros insumos;
  • Aumento de eficiência do processo e competitividade;
  • Minimização dos danos ambientais e consequente redução de riscos;
  • Redução das infrações aos padrões ambientais previstos em lei;
  • Melhoria da imagem e aumento de confiabilidade;
  • Melhor relacionamento com clientes, órgãos ambientais, com a comunidade e outros públicos.

Técnicas de Produção mais limpa

  • Mudança de Tecnologia
  • Práticas de Operação
  • Troca de Matérias-Primas e Insumos
  • Mudança no Produto
  • Reutilização/Reciclagem de Resíduos

Com sua implantação, as empresas se tornam mais competitivas, transparentes, inovadoras e ambientalmente responsáveis.

Portanto, a Produção mais limpa deve estar no centro do pensamento estratégico de qualquer empresa. De um lado, ela traz, comprovadamente, benefícios econômicos. O que significa perdas, quase sempre danosas ao meio ambiente, bem como redução de custos – o que, por sua vez, influencia a posição competitiva do negócio. Por outro lado, a empresa que produz limpo tem sua imagem em harmonia com a comunidade. Contudo, essa associação poderosa é capaz de reforçar a sua competitividade, no mercado.


Como implementar um Sistema de Gestão de Energia eficiente?


 

Entenda as vantagens adquiridas pela empresa ao implantar um sistema de gestão de energia conforme os requisitos da ISO 50001 e os pontos chaves desse processo.

Publicada em 15 de junho de 2011, a norma ISO 50001 estabelece requisitos para um sistema de gestão de energia que podem ser usados por plantas industriais, instalações comerciais ou qualquer outro tipo de empresa para melhoria do seu desempenho energético.

É importante destacar que esse sistema de gestão não se restringe somente à energia elétrica. A norma aborda também outros tipos de energia como combustíveis, vapor e ar comprimido. Assim, implantar a ISO 50001 é fazer com que a empresa adote uma busca continua pela redução do seu consumo de energia, aumentando a eficiência energética de suas atividades e processos. Desse modo,contribui-se para a redução da emissão de gases que provocam o efeito estufa.

O Sistema de Gestão de Energia e o cenário atual

Em um cenário econômico cada vez mais competitivo, melhorar o desempenho energético significa não só reduzir impactos ambientais, mas também reduzir desperdícios financeiros, o que contribui de forma significativa para a sustentabilidade econômico-financeira das empresas, devido à redução de custos em processos produtivos, em áreas administrativas e até mesmo em transportes.

Na tendência mundial de aumento da preocupação com o meio ambiente e na necessidade cada vez maior das empresas de reduzirem gastos internos para se manterem vivas no mercado, a implantação do Sistema de Gestão de Energia tem se tornado objetivo de organizações de diversos ramos de atuação. Destaca-se nessa busca, as industriais, mas sem excluir os demais ramos de atividade como escritórios, hospitais e comércios.

Esse destaque não é difícil entender, quando se observa que, segundo levantamento da Empresa de Pesquisa e Energia – EPE em seu Relatório Síntese de 2018, Produção industrial e transporte de carga/passageiros, respondem por aproximadamente 66% do consumo de energia do país.

Quais os principais pontos da implantação da ISO 50001?

Os requisitos da norma trazem diversas exigências como o estabelecimento do escopo de certificação, a criação de uma Política Energética, o Planejamento Energético, dentre outros. É do planejamento que sairão objetivos, metas e respectivos planos de ação. Estes, por sua vez, serão o norte de trabalho da empresa para atingir os resultados pretendidos.

A etapa de realizar o planejamento energético é uma das mais extensas e importantes desta norma. É nesse momento em que a empresa deve entender quais são os tipos de energia utilizados, suas formas de consumo e a quantificação dessa demanda atual e passada. Quanto mais precisos esses dados, mais eficaz será a determinação dos usos significativos de energia, da linha de base energética e dos indicadores que medirão o desempenho energético da organização.

A empresa é livre para adotar a metodologia que seja melhor aplicável ao seu contexto, sendo, porém, fundamental comprovar a confiabilidade dos dados. Isto muitas vezes está atrelado à calibração de equipamentos de medição e ao acompanhamento dos planos de ação para garantir o seu comprimento. É ainda nesse requisito que são levantadas as legislações ou outros requisitos que sejam relacionados à eficiência energética da empresa ou ao seu consumo de energia, os quais deverão ser monitorados e atendidos.

Registros e controles dentro do Sistema de Gestão

A ISO 50001, assim como as outras normas ISO, irá demandar das empresas a elaboração de algumas documentações. Bem como, o seu controle e a garantia da competência e conscientização dos trabalhadores da empresa, em especial, os envolvidos com os usos significativos de energia. Trará também dois pontos chaves para a garantia de uma melhoria continua: as ações preventivas e as ações corretivas.

Essas ações são a forma de evitar que as não conformidades ocorram ou, caso ocorram, fazem com que elas sejam sanadas de forma a não ocorrerem novamente. Nesse ponto, ressalta-se a necessidade de boas analises de causas das não conformidades reais ou potenciais, de forma a garantir que as ações tomadas sejam proporcionais ao problema detectado e, consequentemente, o eliminem do sistema.

Vale ainda ressaltar a importância dos registros e seus controles dentro do Sistema de Gestão. São os registros que trarão as evidencias de conformidade ou não do sistema em relação a especificações ou planejamentos.

Por fim, a norma irá demandar a realização de auditorias internas que testem o sistema em relação às especificações da norma ou às regras criadas pela própria empresa e a realização de reuniões onde a alta direção avalie o desempenho energético da empresa em relação ao seu planejamento, sendo assim possível um replanejamento do sistema em relação à situação atual e a garantia da melhoria continua do sistema de gestão.

A mudança de cultura dentro da empresa

Assim como a implantação de qualquer outro sistema de gestão, é essencial que ocorra uma mudança na cultura dos colaboradores. Essa mudança está ligada, principalmente, à conscientização e ao envolvimento de todos trabalhadores em prol da melhoria do desempenho energético. Isso ocorre porque, além da economia de energia em pontos como projetos e substituição de equipamentos, é necessário que os colaboradores entendam que atitudes, às vezes pequenas, como reprogramar o tempo de equipamentos ligados, apagar luzes quando desnecessárias, desligar ar condicionado ao sair do setor, podem influenciar de forma significativa no contexto global da organização.

Integração com outras normas

Outro ponto favorável à implantação do Sistema de Gestão de Energia é que pode ser tranquilamente integrado a outros sistemas da empresa. Nessa proposta de integração, inclui-se as normas ISO9001, ISO 45001 e ISO 14001. Para esta última, percebe-se que muitas ações desempenhadas na rotina da empresa se fazem em conjunto, decorrentes da semelhança dos pontos observados. Exemplo disto, são as empresas que realizam “rondas” de vistorias de gestão ambiental e energética. Essas empresas visam encontrar, além de itens específicos exigidos pelas normas, pontos de vazamentos e desperdício de vetores energéticos. Estes por sua vez, podem geralmente influenciar nos da organização.

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O objetivo deste curso é colaborar no estabelecimento de sistemas e processos, visando melhoria no desempenho energético. Além disso, inclui-se a eficiência energética, uso e consumo. A implantação desta Norma, que é aplicável a todos os tipos de organizações. Sua proposta é a redução nas emissões de gases de efeito estufa e outros impactos ambientais relacionados à energia e aos custos/economia a que se destina o sistema de gestão de energia.

A norma é explicada através de apostila, slides e avaliação.
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Fernanda Innecco
Consultora Externa
Engenheira Química Especialista em Segurança do Trabalho


Fique atento para reenquadramento da sua Licença Ambiental


 

Supram convoca empresas para formalização de processos de licenciamento ambiental e outorga de direito de uso de recursos hídricos a efetuarem o reenquadramento conforme a DN Copam 217/2017.

A Deliberação Normativa COPAM nº 217, de 06-12-2017, entrou em vigor em 06 de março de 2018 (data alterada pela DN Copam nº 218, de 01-02-2018). Ela prevê que as alterações sobre o porte e potencial poluidor/degradador trazidas pelo novo dispositivo implicariam na incidência de normas pertinentes à nova classificação para o empreendedor que não apresentasse requerimento solicitando a continuidade do processo na modalidade já orientada ou formalizada. O prazo da entrega era de 30 dias contados a partir de março, data em que entrou em vigor.

 Art. 31 –  O empreendedor deverá providenciar a publicação do requerimento da licença ambiental a que se refere o art. 30 antes da formalização do processo e, no prazo de 30 (trinta) dias após a publicação da concessão da licença ambiental, devendo ser apresentada cópia ou original do periódico regional ou local de grande circulação junto ao órgão ambiental.

 Art. 38 – As alterações do porte e do potencial poluidor/degradador promovidas por esta Deliberação Normativa implicam na incidência das normas pertinentes à nova classificação, desde que:

 III – o empreendedor não requeira, no prazo de 30 (trinta) dias, a partir da entrada em vigor desta norma, a continuidade do processo na modalidade já orientada ou formalizada.

Para os empreendimentos que ainda não apresentaram este requerimento, as SUPRAMs estão encaminhando um ofício de reenquadramento de processos. No documento é solicitado que o processo de licenciamento ambiental sejam reenquadrados em conformidade com a DN .

Para a empresa saber seu novo enquadramento, deverá ser realizada nova caracterização por meio do Sistema de Requerimento de Licenciamento Ambiental, disponibilizado no site

Caso o processo do empreendimento seja reenquadrado nas modalidades de Licenciamento Ambiental Simplificado, com Relatório Ambiental Simplificado (LAS/RAS) ou no Licenciamento Ambiental Convencional (LP, LI e LO concedidas em fases sucessivas ou concomitantes), o FCE Eletrônico gerado no sistema, devidamente assinado, deverá ser encaminhado via Correios ou protocolado junto a SUPRAM. Esta última é responsável pela análise do processo de licenciamento ambiental do empreendimento ou atividade. Seu prazo é de 15 (quinze) dias, a contar do recebimento do ofício da SUPRAM, sob pena de arquivamento do referido processo por insuficiência de informações para conclusão de sua análise.

Para que o empreendimento seja reenquadrado na modalidade de Licença Ambiental Simplificada, por meio de cadastro eletrônico (LAS Cadastro), este deverá efetuar o requerimento da licença no sistema, realizando o upload de todos os documentos requeridos. Deverá também fazer o upload do Documento de Arrecadação Estadual – DAE que compôs o licenciamento objeto de reenquadramento e o Ofício de requerimento de reenquadramento. O prazo é de 15 (quinze) dias, a contar do recebimento do ofício, sob pena de arquivamento do referido processo por insuficiência de informações para conclusão de sua análise.

Para mais esclarecimentos, acesse a íntegra do texto desta Deliberação Normativa COPAM nº 217, de 06-12-2017 por meio do módulo LIRA do Sistema SOGI (Conheça aqui) ou através do site Future Legis.

Silvana Amparo
Consultora Jurídica


O que são controles operacionais no levantamento dos aspectos ambientais?


 

As empresas vêm enfrentando enormes cobranças com relação às suas responsabilidade para com o meio ambiente. Elas têm procurado estabelecer formas de gestão com objetivos explícitos de controle da poluição e de redução das taxas de efluentes, controlando e minimizando os impactos ambientais, como também otimizando o uso de recursos naturais.

O que são controles operacionais no levantamento dos aspectos ambientais?

O controle operacional tem como objetivo a identificação das operações e atividades adotadas por uma organização, para minimizar os efeitos dos seus impactos ambientais significativos. Esse controle procura identificar as situações que, se não controladas, podem acarretar desvio no cumprimento dos objetivos ambientais da empresa e legislação aplicáveis.

A norma ISO 14001:2015, propõe que a organização estabeleça e mantenha procedimentos para identificar potenciais acidentes e situações de emergência. Bem como para prevenir e mitigar os impactos ambientais que possam estar associados à eles. No Brasil, a razão pela busca da certificação, por parte das empresas é diferenciada. O fato é que as empresas se preocupam cada dia mais com o sistema de gestão ambiental – SGA.

Por que realizar o levantamento de aspectos e impactos?

Dentro do escopo do SGA, de acordo com a ISO 14001: 2015, a organização deve identificar e avaliar os aspectos ambientais associados às atividades, produtos e serviços os quais ela possa controlar e influenciar considerando a perspectiva do ciclo de vida.

Considerando o novo conceito de “Perspectiva do Ciclo de Vida”, a organização é corresponsável por todos seus insumos adquiridos. Isto é, desde sua obtenção até o final de vida, de maneira a exercer influência e/ou controle sobre suas atividades. Além das atividades de todas as partes interessadas, o que inclui seus terceiros. Dessa forma, os estágios do ciclo de vida que podem ser controlados ou influenciados, devem ser levados em consideração ao avaliar o aspecto ambiental.

A finalidade é buscar as melhores práticas socioambientais para gerenciar seus processos, entradas e saídas. De forma mais eficiente e sustentável, bem como influenciar e, quando possível, controlar a cadeia produtiva. Com base na implementação do conceito da perspectiva do ciclo de vida, a organização tem conhecimento dos impactos ambientais gerados por suas atividades, produtos e/ou serviços. Isto ocorre, devido a um maior controle do consumo de recursos naturais, geração de resíduos, emissão de efluentes líquidos, emissão atmosférica e outros impactos ambientais para o meio ambiente.

Como identificar os aspectos significativos?

A identificação dos aspectos ambientais é feita através da análise das ENTRADAS e SAÍDAS de cada atividade. Logo, para cada aspecto ambiental identificado, serão relacionados os seus respectivos impactos ambientais. Isto é, as potenciais consequências ao meio ambiente. Feito isso, a organização deverá classificar seus aspectos através de metodologias de  avaliação, como a elaborada pela Verde Ghaia. E assim, identificar aqueles que serão considerados significativos para a mesma.

Na norma o item 6.1.2, que diz respeito aos critérios de avaliação dos aspectos e impactos ambientais, é ainda muito subjetivo. Mas, ele menciona que a empresa deve identificar as condições anormais, situações de emergência, determinando aqueles aspectos que tem ou pode ter aspectos significativos. Em outras palavras, deve-se considerar os aspectos que podem causar um impacto significativo no meio ambiente.

Após a empresa identificar todos os aspectos e impactos significativos, a mesma deve determinar seus controles operacionais, afim de minimizar o impacto ao meio ambiente.

Planejamento e controles operacionais

Todas as atividades humanas deixam marcas sobre o meio ambiente. Embora algumas gerem mais impactos do que outras. Com a evolução da legislação ambiental, como por exemplo, a promulgação da Lei 9.605/98 (Lei de crimes ambientais), tem adotado medidas mais rigorosas. O objetivo é de se evitar os impactos de grande magnitude, tendo em vista as penalizações que poderão ser aplicadas ao empreendimento. Essas medidas podem ser consideradas controles operacionais, uma vez que visam a prevenção e minimização de impactos nocivos ao meio ambiente.

Nesse sentido, exercer controle é ter o domínio sobre os aspectos ambientais. Desse modo, minimizar os impactos e o risco de ocorrência de desvios, incidentes e acidentes ambientais. O controle normalmente é exercido nas fases de aquisição, produção e distribuição de um produto/serviço. Ou seja, está mais diretamente relacionada às atividades sob o domínio da empresa e vão desde instruções de trabalho e procedimentos que estabelecem as ações a serem tomadas, no dia a dia, para reduzir os impactos adversos de suas atividades. Bem como, até ao advento de tecnologias ecológicas, como sensores de presença e luz e torneiras automáticas com sensor, ambos para reduzir o desperdício de recursos naturais fundamentais. Sem falar também, nos controles adotados para situações de emergência, como bacias de contenção, impermeabilização de solos que possam vir a ter contato com substâncias contaminantes.

Conclusão

A implantação do Sistema de Gestão Ambiental é o primeiro passo da empresa em busca do desenvolvimento sustentável, convergindo seus interesses técnicos, econômicos e comerciais à prevenção da poluição ambiental e à redução dos impactos significativos causados por suas atividades.

O SGA permite que as empresas alcancem a sua excelência ambiental buscando a sua melhoria continua, que se concretizará através da otimização de seus processos, da redução de custos com desperdício, de distribuição, de consumo de energia e materiais ao mesmo tempo que melhora a sua imagem junto aos clientes, investidores, fornecedores e entidades regulamentadoras.

Desta forma, ao reconhecer a importância da qualidade ambiental na gestão de seus negócios, a empresa garante não só a melhoria do meio ambiente e a da população, mas também assegura a sua competitividade em um mercado altamente globalizado.

 

Ana Paula Lima Rocha
Engenheira ambiental
Verde Ghaia


Você sabe como elaborar um plano de respostas à emergência?


 

Entenda o que é um Plano de Resposta a Emergências e os principais pontos abordados em sua elaboração. 
A elaboração de um Plano de Resposta a Emergência – PRE é exigência presente não só na legislação, mas que deve ser atendida por empresas que pretendem se certificar nas normas ISO 14001, ISO 45001 e OHSAS 18001.

O Plano de Resposta a Emergência

A Norma Regulamentadora NR-20 Segurança e Saúde com Inflamáveis e Combustíveis apresenta em seu item 2014 a exigência de criação desse Plano, assim como o seu conteúdo mínimo. Em seu texto, descreve que “O empregador deve elaborar e implementar plano de resposta a emergências que contemple ações específicas a serem adotadas na ocorrência de vazamentos ou derramamentos de inflamáveis e líquidos combustíveis, incêndios ou explosões”.

Já a NBR ISO 45001:2018, em seu requisito 8.2, Preparação e Resposta de Emergências, apresenta que “a organização deve estabelecer, implementar e manter um processo necessário para se preparar para resposta a potenciais situações de emergência”. Listando também, itens relacionados ao conteúdo desse documento.

Exigência semelhante é verificada na OHSAS 18001:2007 e na . Essa última, porém, com foco nas questões ambientais relacionadas a essas situações de emergência. Com isso, tem-se que o PRE irá identificar potenciais situações de emergência e potenciais acidentes que possam ter impactos à saúde e segurança das pessoas, sejam colaboradores, visitantes, terceiros ou vizinhos à organização e ao meio ambiente. Apresentando, portanto, para cada cenário de emergência, as respectivas ações para que não ocorram os impactos negativos possíveis.

Situações de Emergência e Ações Correspondentes

Pode-se entender como Situação de Emergência qualquer evento não planejado que, em função da sua gravidade, requeira ação imediata e inadiável para seu bloqueio e contenção. E, se possível, reparo. Assim, pode-se pensar que são exemplos de situações de emergência incêndio, explosão, vazamento de produto químico, vazamento de gases e derramamento de líquido inflamável.

É necessário que na elaboração do Plano de Resposta a Emergência as ações para cada cenário sejam adequadas para tal. Isso ocorre, porque, por exemplo, a ação para um incêndio se difere, e muito, da ação de resposta a um vazamento de produto químico. Vale ressaltar que essa diferença não é somente nos impactos que cada situação pode causar ao ser humano ou ao meio ambiente, mas também em o que deve ser feito. E assim, determinar quem é capacitado para cada atividade, quais EPIs devem ser utilizados, quem será responsável por cada etapa, quais os recursos necessários e quais as entidades que devem ser acionadas.

Embora alguns pontos pareçam óbvios e desnecessários, é fundamental seguir à risca as exigências de informação descritas tanto na NR-20 quanto nas normas ISO e OHSAS citadas. Isso ocorre porque, por exemplo, embora seja de conhecimento de todos eletricistas a necessidade de desligamento da rede elétrica em um incêndio, caso não seja repassada essa responsabilidade a um colaborador específco, e designado outro para agir em caso de ausência do anterior, é comum ver situações em que ninguém agiu. Pois, as pessoas acreditam que outra pessoa o faria. O mesmo vale para as atribuições da brigada de incêndio. E até mesmo para os responsáveis por acionamento de ajuda externa, tais como bombeiros, hospitais ou empresas responsáveis por recolhimento de produtos químicos.

Os Simulados de Emergência

A NR-20 e as normas ISO 45001, ISO 14001 e OHSAS preveem ainda um teste periódico do Plano de Resposta a Emergência. Bem como a revisão do PRE, sempre que se julgar necessário. Para isso, são criados cronogramas de simulados de emergência, com espaçamento máximo de 1 ano entre cada teste. A organização por sua vez, deve garantir que todos colaboradores sejam envolvidos e treinados. O objetivo é que tais colaboradores estejam aptos a agirem de forma adequada em caso de ocorrência de possíveis cenários de emergência. Nesse ponto, vale destacar empresas que funcionam em vários horários/turnos de trabalho, os quais também devem ser envolvidos nesses simulados.

Cada empresa encontra, dentro da sua realidade, a melhor forma de simular as situações de emergência, sem expor as pessoas ou o meio ambiente a algum tipo de risco. No entanto, ressalta-se que a organização deve retratar, o mais fielmente possível, a rotina de trabalho. A realização desses testes é essencial para garantir o treinamento dos colaboradores envolvidos. Além de sua avaliação das responsabilidades e infraestruturas designadas e a sugestão de melhorias nos procedimentos executados.

Para cada simulado ou em caso de ocorrência real (situação de emergência), deve ser realizado um relatório de análise crítica. Neste relatório é avaliada a eficácia na execução de cada etapa prevista no Plano de Resposta a Emergência, detectando possíveis falhas. E caso seja necessário, proceder com os ajustes precisos ou com ações de melhorias indicadas.

A Comunicação e a Conscientização dos Envolvidos

É exigido também que o PRE seja comunicado a todos possíveis envolvidos. Isso significa que, todas pessoas que possam ser envolvidas ou afetadas por algum dos cenários de emergência descritos, devem estar cientes dos riscos aos quais estão expostos e como proceder em situações de emergência. Além disso, no conteúdo do plano devem ser descritas as entidades que serão comunicadas em cada situação. Tais como bombeiros, empresas terceiras ou até mesmo o acionamento de autoridades públicas. Tanto a conscientização dos envolvidos quanto a comunicação devem ter o seu fluxo e o responsáveis descritos no plano (PRE).

A Viabilidade do PRE

Vale ressaltar que o Plano de Resposta a emergência traz, além de benefícios a proteção do meio ambiente a das pessoas envolvidas nos cenários descritos, a redução de possíveis custos, que a empresa teria em caso de ocorrências com maiores impactos negativos. Nesses impactos pode se destacar o reparo de danos materiais na estrutura física da organização ou o reparo e multas decorrentes da contaminação do meio ambiente.

Sendo assim, além dessa exigência, é estratégico que as empresas tenham um PRE completo. Isto é, que englobe todos os possíveis cenários de emergências e ações adequadas para cada um.

 

Fernanda Innecco
Consultora Externa
Engenheira Química Especialista em Segurança do Trabalho


Por que o envolvimento da Alta Direção influencia no desempenho de um sistema de gestão?


 

Durante o processo de evolução das normas ISO, desenvolveu-se em conjunto a importância do comprometimento e envolvimento da Alta Direção nos Sistemas de Gestão.

As normas que eram conhecidas em algumas organizações, por serem de responsabilidade exclusiva dos RDs (Representantes da Direção) das organizações, deixaram de ter essa característica para se tornarem normas estratégicas. E, portanto, serem implementadas através da tomada de decisão do negócio. Com as versões de 2015 da norma, a figura do RD deixa de ser obrigatória e se reforça a necessidade da participação da Alta Direção. Estabelecendo assim, claramente três níveis de gestão nas normas – estratégico, tático e operacional.

Resistência: mudanças são inevitáveis!

“Manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Certamente alguém já escutou essa frase antes e fez cara feia. Acontece que as mudanças são inevitáveis e muitas vezes tensas para a Alta Direção.  Isso acontece, porque muitos colaboradores são obrigados a sairem de sua zona de conforto. Portanto, antes de fazer cara feia, pense se você está em sua zona e é por isso, que reluta mudar.

Quando se toma a decisão de implementar os Sistemas de Gestão na organização, mudanças são inevitáveis. E isso, gera resistência por parte dos colaboradores, principalmente quando existem muitos colaboradores antigos. Então, é fundamental que a Alta Direção participe ativamente em todo o processo, ajudando na conscientização de todos da organização.

Se a Alta Direção não participa, transformações não acontecem.

É a Alta Direção quem detêm recursos, autoridade e poder de decisão sobre as transformações na empresa. E de acordo com as estratégias de negócios da organização, eles são os exemplos para todos os gestores. Promovendo assim, a excelência nos processos. O item 9.3 Análise Crítica pela Direção, estabelece que após implementado um Sistema de Gestão, a Alta Direção deve acompanhar o desempenho. Bem como, responsabilizar-se pelos resultados obtidos, analisando e definindo indicadores que realmente demonstrem a eficácia do sistema Não se deve esquecer do atendimento aos requisitos de seus clientes e outras partes interessadas. Entende-se que o desempenho do Sistema de Gestão é parte integrante do desempenho dos processos de negócio da organização.

A Alta Direção nas normas

Na primeira frase da norma ISO 9001:2015 (0.1 Generalidades), a característica estratégica se estabelece conforme abaixo.

“Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização que pode ajudar a melhorar seu desempenho global e a prover uma base sólida para iniciativas de desenvolvimento sustentável”.

Nas três normas que compõe um Sistema de Gestão Integrado: Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança, o Capítulo 5 das normas fala sobre a necessidade e importância da participação da Alta Direção, durante a implementação e manutenção do SGI. O item 5.1 Liderança e Comprometimento define que a Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação aos sistemas de gestão.

* Responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia do sistema de gestão;
* Assegurando que a política e os objetivos são estabelecidos e compatíveis com o direcionamento estratégico e o contexto da organização;
* Assegurando a integração dos requisitos do sistema de gestão nos processos de negócios da organização;
* Assegurando que os recursos necessários para o sistema de gestão estejam disponíveis;
* Comunicando a importância de uma gestão eficaz e do mesmo estar conforme com os requisitos do sistema de gestão;
* Assegurando que o sistema de gestão alcance seu(s) resultado(s) pretendido(s);
* Dirigindo e apoiando pessoas a contribuírem para a eficácia do sistema de gestão;
* Promovendo melhoria contínua;
* Apoiando outros papéis pertinentes da gestão a demonstrar como sua liderança se aplica às áreas sob sua responsabilidade.
* Com itens voltados a Saúde e Segurança exclusivos na norma ISO 45001:2018
* Assumir a responsabilidade geral e a responsabilização pela prevenção de lesões e problemas de saúde, relacionados ao trabalho, bem como pelo fornecimento de locais de trabalho e atividades seguras e saudáveis;
* Desenvolver, liderar e promover uma cultura na organização que apoie os resultados pretendidos do sistema de gestão de SSO;
* Proteger os trabalhadores das represálias ao relatar incidentes, perigos, riscos e oportunidades;
* Assegurar que a organização estabeleça e implemente um processo de consulta e participação de trabalhadores;
* Apoiar o estabelecimento e o funcionamento dos comitês de saúde e segurança.

Conclusão

Quando observamos as exigências citadas nos itens acima, entendemos melhor sobre a decisão estratégica. Pode-se, portanto entender que a decisão tomada pela Alta Direção não se limita somente em optar pela certificação e destinar recursos. O texto das normas define a necessidade da participação efetiva da Direção e dos Gestores em todo processo. Sendo assim, deve-se incluir: planejamento, implementação, análise e verificação do Sistema de Gestão, independente da definição ou não de um RD.

A Direção pode delegar, mas tem que participar ativamente. Se no mundo dos negócio, o resultado é o mais importante, cabe a Alta Direção estabelecer um Sistema de Gestão que interaja com as decisões estratégicas do negócio E assim, estabelecer um Sistema mais robusto e verdadeiro aos propósitos da organização. Certamente, essa visão permeia pela busca de atingir o resultado de sucesso.

Para início da implementação dos Sistemas de Gestão é orientar, treinar e conscientizar a alta direção.

Importante: lembrar da decisão estratégica que levou a organização à essa busca por uma certificação e depois disseminar pela organização os fundamentos do SGI.

Respondendo o nosso questionamento inicial, o sucesso da organização durante a implementação e manutenção dos Sistemas de Gestão é proporcional ao envolvimento da alta direção. Pois, é a Alta Direção que tem autonomia total para desenvolver um sistema de gestão eficaz, além de garantir engajamento das áreas e prover recursos necessários.

 

Juliana Martins da Silva
Consultora Externa Pleno SGI
Engenheira Química e MBA em Gestão de Qualidade e Produtividade


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